GSM 693 377 692

 Zawirowania na rynkach zbytu, kryzys zmuszają aktywnych przedsiębiorców, szczególnie zarządzających firmami produkcyjnymi do podejmowania odważniejszych decyzji oraz wychodzenia z własnej strefy komfortu. Dotyczy to m.in. obszaru pozyskiwania nowych klientów, kontrahentów, optymalizacji procesów produkcyjnych, wprowadzaniu nowych technologii, narzędzi, a także inwentaryzacji własnych zasobów.

Kluczową rolę odgrywa zmiana w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi, która „zmusza” przedsiębiorców do pro aktywności. Wymaga wykonania milowego kroku m.in. poprzez zmianę mentalności, postawy, podejmowaniu odważniejszych decyzji oraz wychodzenia z własnej strefy komfortu. Dotyczy to zarówno jakości podstawowych działań, strategii m.in.. obszaru pozyskiwania nowych klientów, kontrahentów, optymalizacji procesów produkcyjnych, a także inwentaryzacji własnych zasobów, w tym ciągłego doskonalenia się, otwartości i odpowiedzialności na każdym etapie.

O ile przedsiębiorca, nie ma większego wpływu na dynamikę rynku, kryzys, spekulacje rynków finansowych, to ma pod ręką ogromny potencjał, na który może mieć wpływ pod warunkiem, że:
 zauważy go,
 doceni
 da szansę zaistnieć i rozwinąć się

O czym mowa?
Odpowiedź: ludzie i ich kluczowe kompetencje.

Kluczowe kompetencje organizacji kontra kluczowi pracownicy.
Czym są kompetencje?

Według Alicji Sajkiewicz kompetencje to: „zbiór wiedzy, uzdolnień, stylów działania, osobowości, wyznawanych zasad, zainteresowań i innych cech, które używane i rozwijane w procesie pracy prowadzą do osiągania rezultatów zgodnych ze strategicznymi zamierzeniami przedsiębiorstwa”
Nie chodzi o to, by wszyscy byli tacy sami, a jedynie o to by grali do tej samej bramki wykorzystując swoje indywidualne predyspozycje, umiejętności, wiedzę, doświadczenie. Podobnie jak w przyrodzie siła tkwi w różnorodności oraz możliwości adaptacji do nowych warunków. Przetrwa ten, kto wykaże się generowaniem nowych pomysłów i wdroży je skutecznie w życie, a także znajdzie nowe sposoby na pokonywanie trudności. Znajdzie odwagę by zmienić stan, który był powszechnie przyjęty, akceptowany i uznany za jedyny możliwy.

Dla organizacji korzystne staje się zatem posiadanie zespołu do zadań specjalnych, czyli grupy osób, które są liderami w mniejszych zespołach. Zespół liderów może koordynować wspólnie z kadrą top zarządzanie produkcją w większej ilości obszarów niż ma to zazwyczaj miejsce. To prawa ręka kapitana statku obserwująca i reagująca na najdrobniejsze zmiany i szukająca możliwości w obszarach, które są jej powierzone. To papierek lakmusowy, kuźnia talentów oraz dział innowacji w jednym.

Wartością dodaną posiadania takiego zespołu jest:
- zróżnicowanie kompetencji np. specjaliści z kliku obszarów produkcji
- zróżnicowane doświadczenia: staż, ścieżka zawodowa
- szukanie możliwych rozwiązań na kilku polach jednocześnie
- kompleksowe reagowanie
- dopracowanie i korekta istniejących rozwiązań
- systematyczna eliminacja błędów, barier, przestojów
- szansa wypracowania unikatowych rozwiązań, naturalny rozwój, ciągłe doskonalenie się jako żywy proces
- systematyczna eliminacja status quo w myśleniu, komunikowaniu się, działaniu.
- odkrywanie talentów wewnątrz organizacji, stwarzanie środowiska do rozwoju

Jak wyłowić zatem najlepszych z najlepszych?

Kluczem jest gotowość i chęć do współpracy oraz podejmowanie strategicznych dla organizacji działań w większym gronie, które „czuje”, rozumie, „widzi” temat na kilku poziomach w łańcuchu dostaw. Pro aktywna postawa dotychczasowych zarządzających, wspiera wyławianie liderów oraz proces tworzenia zespołu. Organizacja staje się inkubatorem dla nowego sposobu myślenia, nowych rozwiązań i możliwością korekty obecnych. Otwarcie się na zmiany, gotowość do ewentualnej transformacji, chęć dzielenia się wiedzą oraz informacją zwrotną rozbudzają świadomość i zwiększają zaangażowanie poszczególnych osób. Wypracowanie jasnej wizji i strategii, wspiera proces wyłaniania liderów i tworzenia zespołu. Jest to żywy proces, gdyż każdy z liderów zaproszonych do współpracy w swoim tempie i czasie staje się gotowy do świadomego szlifowania własnych kompetencji. Chodzi o to by zmiana była postrzegana jako szansa, a nie zagrożenie. By lider bazując na własnym doświadczeniu mógł wprowadzać zmianę w swoim obszarze wpływu. Dzięki temu zmiana systematycznie stanie się procesem naturalnym i pożądanym. To strach ma duże oczy. Im więcej wiesz, rozumiesz, tym strach staje się mniejszy.
Jednym z pierwszych kroków jest dokładne określenie potrzeb organizacji oraz kluczowych kompetencji jakie są niezbędne do ich zaspokojenia. Pozwoli to zaplanować działania rozwojowe, szkoleniowe w odniesieniu do celów krótko i długoterminowych organizacji.

Jak identyfikować i rozwijać kompetencje?

Po pierwsze zarządzający powinni być świadomym ich istnienia oraz możliwości jakie niosą poszczególne kompetencje, a także zagrożeń jakie mogę wyniknąć gdy ich poziom jest zbyt niski. Świadomość oraz zaangażowanie są kluczem do wyrobienia sobie postawy, nawyku systematycznego doskonalenia się. Bez tego rozwój pozostaje czystą teorią, a szkolenie odhaczoną koniecznością w budowaniu ścieżki rozwoju. Przykład: kluczową kompetencją w funkcjonowaniu każdej organizacji jest komunikacja. W formie deklaracji większość pracowników, w tym brygadzistów, koordynatorów, specjalistów, czasem nawet kierowników produkcji nie widzi trudności, zakłóceń w przekazie informacji. Nie dostrzega również rangi komunikacji i możliwości jakie ze sobą niesie. Nie potrafi szerzej rozwinąć tematu, odpowiadając na proste pytania:

 Czym komunikacja jest dla Ciebie?
 Jak komunikacja wpływa na wykonywanie obowiązków przez konkretne osoby?
 Jakie znasz zakłócenia komunikacyjne?
 Po czym poznajesz, że Twoje intencje zostały dobrze zrozumiane?
 Jak komunikujesz się ze swoim zespołem?
 Jakie informacje przekazujesz?

Na co dzień, dla większości pracowników, to zwykła wymiana zdań, poleceń bez świadomości wpływu jaki ma na wykonywane działania jak i motywację pracowników, do których dociera komunikat. Można porównać to do machania batutą przed orkiestrą bez świadomości sensu poszczególnych ruchów ręki. Jak orkiestra zagra, gdy dyrygent nie zna podstawowych zasad? Możliwości jest kilka: na pamięć, intuicyjnie, według własnego uznania, tak jak jest najwygodniej… Efekt, pusta sala koncertowa, rozbity zespół, straty finansowe, nadszarpnięta reputacja i…

 Czy stać na to przedsiębiorcę, zarządzających firmami produkcyjnymi?
 Czy w czasach zawieruchy na rynkach zbytu kadra zarządzająca może sobie pozwolić na takie marnotrawstwo?

Używanie kompetencji zaczyna się od świadomości ich istnienia i wpływu jaki ze sobą niosą, a także znajomości podstawowych zasad, które umożliwiają płynny przekaz w obu kierunkach. Nie można niczego rozwijać, jeśli nie jest się świadomym istnienia potrzeby rozwoju oraz nie zna się poziomu, z którego rozpoczynamy ścieżkę rozwoju poszczególnych kompetencji.

Świadomość ta dotyczy ściśle kadry zarządzającej jak i kluczowych pracowników, zespołu do zadań specjalnych w procesie produkcyjnym. Osoby te, poprzez swoją postawę, są wzorem dla pozostałych pracowników w sposobie funkcjonowania jakim jest m.in.: szukanie rozwiązań, radzenie sobie z trudnościami, realizowanie wyznaczonych zadań, motywowanie, komunikowanie się, przekazywanie i dawanie informacji zwrotnych, dzielenie się wiedzą.

Poprzez swoją postawą wpływają na postawy i zachowania pozostałych pracowników, a tym samym na możliwość lub brak skutecznego adaptowania się do nowych, zmieniających się warunków zarówno w samej organizacji jak i szeroko rozumianym rynku zbytu.
Jak rozwijać tę świadomość? Z jakich narzędzi korzystać by rozwijać kompetencje? Co warto wziąć pod uwagę?


Artykuł powstał na podstawie autentycznych działań rozwojowych w firmie produkcyjnej.


Stare, arabskie przysłowie mówi: „MAMY TYLKO JEDNE USTA I DWOJE USZU”.      Jest to fakt, z którym nie można dyskutować, a jednak w praktyce proporcje są odwrócone. Tezę tą potwierdza codzienne życie zawodowe oraz rodzinne. Znamienne jest, że nie trzeba przeprowadzać serii badań, aby się o tym przekonać. Wystarczy przez chwilę zostać obserwatorem i jak przysłowiowa mucha na ścianie przyjrzeć się prowadzącym rozmowy. Nie chcę dyskutować o jakości tych komunikatów, bo w tej sytuacji, byłoby to przysłowiowe „kopanie leżącego”. Co więc nam pozostaje? Bierne przyglądanie się? A może godzenie się z tym stanem rzeczy? Rozwiązanie jest proste i...

Czytaj więcej

Co jest niezawodnym sposobem na sprawdzenie zespołu? Na to pytanie chce znać odpowiedź prawie każdy menedżer, lider, kierownik. Co się dzieje gdy w organizacji pojawiają się zmiany, restrukturyzacje, innowacje? Rodzi się opór. Opór jest mechanizmem obronnym, który pojawia się w momencie zaburzeń w dotychczas funkcjonującym środowisku. Czy jest czymś złym? Nie, nawet wskazanym, bo to oznacza że zmiana została zauważona, a środowisko ma szansę na nową adaptację. Szansa, to nie jest jeszcze skutecznie wprowadzona zmiana. Zlekceważenie oporu to pierwszy z kardynalnych błędów jaki popełniają zarządzający zespołami. Nadanie mu rangi niedojrzałej reakcji na wprowadzenie zmian, tylko...

Czytaj więcej